Você ignora ou convive com o risco?



Estamos acostumados a ver operários de capacetes, luvas e outros equipamentos de seguranças nas pequenas e grandes construções. Mas nem sempre foi assim. Quando a legislação de segurança no trabalho foi introduzida, a maior dificuldade dos gestores era justamente convencer seus liderados a segui-la. Usar equipamentos de segurança significava reconhecer que o trabalho que aquelas pessoas faziam todos os dias, e muitos por uma vida inteira, tinha de fato riscos. Risco de vida! Era mais fácil se esquecer das centenas pessoas que "viraram estatística" e acreditar que "com ele seria diferente".

 

Hoje não é mais assim. Será? Lembra de Mariana? De Brumadinho? Do CT do Flamengo? Da Chapecoense? E tantas outras "estatísticas" que não dominaram as manchetes do noticiário? Quando eu me tornei membro do Conselho de Administração de uma grande indústria em São Paulo, eu comecei a seguir no Instagram um canal de segurança no trabalho - foi uma maneira de me manter conectado com a realidade "como ela é" e sair da "bolha".

 

Cheguei a duas conclusões: risco existe e precisa ser gerenciado; e uma vida não tem preço. Óbvio né? Eu sei!

Risco deve ser monitorado. É impossível eliminar risco, e em muitos casos é indesejável eliminar risco. Vi muitas negociações conduzidas por astutos advogados que protegeram tanto seus clientes que o negócio não saiu - objetivo alcançado: risco zero! Analogamente, a melhor maneira de um varejista zerar o risco de crédito é não vender. Por outro lado, devemos envidar os maiores esforços e não economizar quando o assunto for proteger vidas.

 

Todas empresas (e porque não, indivíduos) devem fazer seu mapa de risco colocando em um gráfico Probabilidade (eixo x) versus Severidade/Intensidade (eixo y). Riscos muito prováveis e muito severos devem ser mitigados energeticamente. Podemos poupar nossas energias com riscos de baixa intensidade e pouco prováveis. E há muitas outras situações entre os dois extremos que precisam ser identificados e direcionados.

 

Podemos estruturar melhor o problema dividindo por assuntos: Estratégicos, Segurança, Econômico, Operacional, Legal, Cibersegurança. Não tem certo ou errado, este é só um exemplo de uma empresa com quem eu discuti o assunto. Para começar é simples: basta perguntar para as pessoas o que pode dar errado. Pode ser feito mais ou menos formalmente.

 

No Deutsche Bank, por exemplo, eu recebia um e-mail alertando para os riscos do Brasil quando eu vinha de Nova Iorque para cá. Era no mínimo curioso e eu não dava valor, mas hoje vejo que era um procedimento importante. Mais recentemente, e não mais no Deutsche Bank, quase fui assaltado em Fortaleza quando estava na cidade a trabalho.

Fiquei sabendo de um empresário que economizou algumas dezenas de reais da sua apólice de seguros ao excluir a cobertura de alagamento, afinal, o seu escritório ficava no último andar do prédio. E em uma dessas chuvas de verão em São Paulo, um vazamento alagou tudo - perdeu metade do escritório.

 

Talvez o meu maior inconformismo seja ver aquele mega executivo, cuidadoso com tudo e todos, andando de patinete pela Faria Lima sem capacete. Ele coloca tudo a perder por uma falsa confiança em que nada vai acontecer. Até que um dia…

 

No Conselho de Administração, um dos assuntos mais importantes que discutimos são investimentos, prioridades e retorno esperados. Quando o dinheiro é insuficiente, selecionar e priorizar é crucial. O grande desafio de se tomar decisão com um viés exclusivamente financeiro, com foco em taxa de retorno, é que investimentos em segurança serão deixados em segundo plano. O Conselho de Administração precisa ter muita maturidade para equilibrar estes interesses e manter tanto a empresa quanto os colaboradores vivos.

 

Risco existe: são muitas situações, variações e possíveis consequências. Não podemos ignorar os riscos, especialmente quando ele pode custar uma vida. O primeiro passo é simples: mapear e classificar os riscos - ou você vai seguir fingindo que eles não existem?

 

José Securato é CFO do digio, trabalha em investment banking, fusões & aquisições, valuation e capital raising desde 1998 e fundou a Saint Paul Advisors em 2013.

 

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